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专访中航飞机股份有限企业总经理唐军
  • 来源:中国航空报
  • 发布时间:2014-11-13
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编者按:如果把一家拥有3万多员工的传统国企比作一头大象的话,那么,要让其完成到现代企业管理体系的华丽蜕变,无异于让一头大象在有限的空间内起舞。这不仅需要高超的技艺和持久的付出,更需要一种近乎于艺术的管理思想。笔者带着众多的疑问,在古都西安拜访一位“驯象人”——中航飞机股份有限企业总经理唐军。

新组织模式

打破制约企业管理的根本瓶颈

《中国航空报》:大家对中航飞机既熟悉又陌生,熟悉是因为企业旗下的研发中心、西安飞机分企业、汉中飞机分企业等几家分、子企业在过去都是国内航空工业响当当的企事业单位;说陌生,是因为中航飞机挂牌成立至今仅仅一年多的时间。请问,大家整合成立中航飞机的重大意义是什么?

唐军:中航飞机股份有限企业(下文简称中航飞机),是中国航空工业集团企业旗下的核心企业之一,是国内大中型航空器研发、生产、制造基地。

正如你所说的,这么大的一个盘子,如果仅仅是做加法,那么无异于“把一堆土豆变成一筐土豆”。大家所着眼的,是通过组织与管理模式的调整激发企业的潜能。这就要求大家按照集团的战略部署,通过各项发展改革举措,不断探索新的经营管理模式,围绕航空主业,有机整合旗下各分(子)企业的研发、制造、经营、服务等资源,不仅要强化在各专业领域的整体实力,更要打破制约中航飞机发展的根本瓶颈,在更宏观的层面上进行管理调控和资源配置,有效提升企业的运行质量,实现资源聚合,能力聚变。

《中国航空报》:通过您的先容,我大体明白了中航飞机这种组织形态所带来的好处。作为总经理,您认为中航飞机目前最大的挑战是什么?

唐军:中航飞机目前的短板是“大而不强”。无论从经济规模、人员数量、硬件资源,还是从核心能力、产品类别、社会影响等各个角度看,中航飞机都是跨地区大型企业。所谓“不强”,其实就是大家的盈利能力和管理效能等运行指标与国际对标企业相比还有差距。

过去,大家的资源分散在多地区、多个企事业单位,大而全、小而全的现象普遍,管理链条长、协作能力差、局部资源配置不合理、基础管理水平跟不上企业发展的需要。这些症结又表现为管理经营业绩指标偏低、企业整体发展受局部能力限制等表象问题。更重要的是,大家旧有的管理理念与高速发展的航空制造业已经不相匹配。

要想彻底解决这些现实性的困难和挑战,大家必须做出抉择,必须改变打法,用新的管理思想、模式和手段改造中航飞机,控制各项成本,提升运行效率,从而在最大程度上实现客户、股东、员工的利益最大化。

打赢四项攻坚战

将“降本增效”落到实处

《中国航空报》:这是否意味着,集团企业今年“降本增效”的总体部署,对中航飞机具有特别重要的意义?

唐军:今年是集团企业的“改革管理年”,这对中航飞机来说是一个很好的契机。根据集团企业的相关要求, 中航飞机在年初就制定了“实施降本增效,提升运行质量”的目标,中航飞机下达了总经理令,与中航工业“十大降本增效要求”全面对接。同时,通过实地调研,摸清了基层单位具体问题,将各项措施制定得更加细化和更有针对性。

大家对分(子)企业提出四个要求:一套指标、两级分解、三层举措、四类对标。

一套指标即确定考核目标,针对中航飞机短板,将十项措施细化成25项实行要点,并提炼出一套可以量化的指标,作为企业监控、考核的依据。

两级分解即解决责任归属问题,将实行要点和量化指标分解到两个层级:管控层和实行层;管控层为总部各相关部门,实行层为各分(子)企业,明确责任人,确保措施落地。

三类举措即构建三级监控考核机制,从中航飞机的主管领导到总部各个不同业务的主管再到分(子)企业的相关责任人,都明确相应的监控职责。

四类对标即构建软性动态参照体系,将企业内部各分(子)企业实行情况进行对标,将企业降本增效的相关指标与集团企业类似企业进行对标,将企业指标与国内同行业内部指标进行对标,将企业指标与国际先进企业相关指标进行对标。以企业内部指标作为静态参考目标,以外单位优秀企业指标作为动态参考目标,静、动结合,通过不断对标,分析比对,找差距、找原因、定措施,提高降本增效的管理水平。

目前来看,中航飞机的降本增效举措是有效的,除个别指标需要继续努力外,大部分指标已完成。

《中国航空报》:中航飞机是如何通过企业经营管理行为体现“降本增效”的整体安排,或者说有没有拿出什么有效的手段来达到集团企业对大家的希望呢?

唐军:中航工业关于“降本增效”的总体部署和要求是对大家推进2014年乃至以后工作的一个重要契机。今年初,企业就制定了以打赢四项攻坚战为工作主线的治理思路,分别对绩效管理、成本管理、质量管理和能力建设四方面的重点工作进行了细致部署。我举两个例子说明一下。

在绩效管理方面,大家分三步搭建起中航飞机的绩效管理模式。一是确定考核原则:分类考核、实现考核重心向上市部分转移,为体现各分(子)企业的经营特点,将其分为主机单位、辅机单位、民机单位和科研单位四类,各单位指标权重不同;二是固化考核体系:梳理考核流程,形成制度文件;三是建立考核平台:通过信息化手段固化考核流程。

我始终认为,绩效管理的方法不是“紧逼盯人”,其真正目的是分解和落实责任。大家当前的科研生产经营业务是艰巨的,任何个体或孤立的组织都不可能将其完成,只有科学合理地将任务目标分解到全流程,用现代组织和管理的力量才能够办成大事。

在成本降低方面,大家进行了一些有益的探索。比如说资金管理,2013年企业采取了授权管理的模式,各单位资金在本单位体内循环,有的单位有可观的存款,而同一时间,有的单位有大笔的贷款,这就形成了大家常讲的“存贷双高”现象,造成企业资金运行效率低下。

针对这个问题,大家把各单位的资金实施集中管理,搭建起企业统一的现金管理平台,有效利用企业内部资金,优化资金使用,合理控制企业带息负债融资规模。同时,中航飞机牵头联合各单位积极与金融机构沟通,协调金融机构贷款规模及贷款利率,并尽力争取国家政策性贷款和低于人民银行基准利率的商业银行贷款。如果大家把上述工作做扎实了,每年可为企业节约资金数千万元。围绕“降本增效”工作,中航飞机还采取了很多行之有效的措施,更重要的是,大家在全企业范围内树立起了关注成本、重视效率的良好氛围,为下一步的改革发展工作奠定了良好的基础。

新成本意识

每一个人都是成本的控制者

《中国航空报》:要做好成本控制,企业员工应该做出哪些改变?

唐军:我一直认为,成本控制是系统性的管理问题,大家首先要做到不断将管理手段和内容更新迭代,利用制度、流程、信息技术将“成本点”控制在大家能够接受的范围内。但显然,这是一个需要大家长期探索和逐步改善的过程,在管理手段和流程设计还没有覆盖到的领域,强化与现代企业治理相匹配的“新成本意识”就非常重要了。

所谓“新成本意识”,就是在企业运行的各个方面,在大家各项工作开展全过程,要以全流程、全价值链的角度来看待问题、处理问题。打个比方,作为一名设计人员,在飞机结构设计时,不仅要考虑到本单位或自身工作开展的成本,还应该考虑到制造、使用、维护等环节的各种成本。这样就能为供应商管理、采购、零部件管理、实物产品制造、后期维护等一系列流程节约大笔费用。这在航空制造领域有非常经典的案例,空客企业就是贯彻了各机型使用零件、标准件规格整齐划一的原则,不仅为自己的制造端节约成本,而且方便了用户的使用、维护,受到了很多航空企业的欢迎,才能在与波音的较量中后来居上。

所以,中航飞机将各专业厂所有机整合,完善拓展了产业链条,实际上更加有利于大家登高望远,以全局视角开展成本控制工作。我主张成本控制没有死角,没有旁观者,大家每个人都是成本的控制者。

六大标准

打造中航飞机高效管理基石

《中国航空报》:看得出来,中航飞机对盈利能力和管理效能的双提升是有深层次考虑的。目前,中航飞机正在加速实施各项改革举措,请问您是如何看待改革与管理之间的关系的?

唐军:是的。大家常讲“发展是硬道理”,因为发展能够突破格局的限制,能够解决大家当前无法克服的困难。而对于承担国防装备科研生产任务的中航飞机而言,还有一句话必须贯彻,那就是“稳定是硬任务”。中航飞机发展改革的最大特点就是在科研生产平稳进行的同时,进行组织机构、管理模式的迭代升级。我认为,中航工业将2014年定位为“改革管理年”,体现了集团企业对企业发展态势的深刻认知。

我认为,改革是企业这一类型组织的常态,改革能够促进管理水平的提升,而管理水平的提升,又推动着改革平稳有序地进行。两者相互促进,共同铸就企业发展的基石。

大家现在所做的大部分工作,归根结底都是为了提升企业运行的质量,只有运行质量上去了,才能将“降本增效”真正落到实处,推向长远。所以,中航飞机围绕四大战役推进十项措施,不是一时的“管理运动”,而是要真正重塑企业管理经络,强基固本,将中航飞机打造成真正意义上的卓越企业。

《中国航空报》:那么在您看来,要把中航飞机建设成为基业长青的卓越企业,企业管理者应该关注哪些方面的问题呢?

唐军:高效的管理状态简单来讲应该是“人尽其才,物尽其用”。在我的理解中,应该重点从六个方面衡量一家企业的管理能力。即:分工科学,权责清晰,灵敏决策,动态管理,协同作战,有效激励。

我来简单地说明一下,分工科学,是指要充分按照现代管理模式与自身产业发展需要进行企业架构与流程设计,这是一家企业能够高效运行的先决条件。权责清晰是指大家在组织机构与人员管理时,要按照分工赋能授权,让各层级有空间、有能力施展自己的拳脚,同时,要按照授权进行责任分解和落实,没有无责任的权利,也没有无权利的责任。

灵敏决策和动态管理是现代管理手段的“一体双面”。我相信大家都有体会,决策滞后和决策失误是很多管理问题的源头,中航飞机的管理效能要提升,其经营管理决策必须向市场和现场“两场”前移,而能够支撑快速决策、科学决策的,恰恰是动态管理。大家2014年下大力气在西安飞机分企业、汉中飞机分企业等单位推行SQCDP管理,并且按照集团AOS管理体系建设的要求不断推进信息化平台建设、标准化与生产现场管理工作,最显著的成效就是在企业各层级搭建起了高度透明和信息化的“经营驾驶舱”,让管理者和决策者能够实时了解所需要的各类信息,从而及时调整经营目标和管理手段。

协同作战,这一点中航飞机员工应该深有体会。国产大型运输机之所以能够创造从立项到首飞仅用五年的航空奇迹,就是因为中航工业调集全集团的资源,发挥大运精神,协同奋战,确保了重点型号任务的完成。而大家所着眼的,是在企业管理制度和流程的设计、实行、考核过程中,确保分(子)企业、业务部门、项目团队能够有序协调资源,并行不悖。

有效激励,是指相对于传统的物质奖励与精神表彰等手段,要树立正负激励、科学激励的理念,让员工承担更大压力的同时,能够更大程度地享受到企业给予的生活呵护、专业培训、职业发展多方面的待遇,激发员工群体工作与生活的“正能量场”,从而影响整个企业学问向现代企业管理的需求不断演进。

这六个标准不应该只存在于理想状态中,全新的中航飞机,有能力、也有使命筑牢这六项管理基石。只要大家下定决心,把制约企业管理能力提升的因素一条条摸清、吃透了,系统性地分析和解决难题,就一定能够不断接近目标,更加深入地掌握信息化时代企业高效管理的真髓。

《中国航空报》:中航飞机2014年的科研生产经营任务十分繁重,您是否有信心打赢2014年这场硬仗?

唐军:从目前的情况来看,中航飞机的“降本增效”措施已经取得了一定的成果,各项经济指标平稳增长。但大家也要看到,中航飞机的未来之路还有许多挑战,对于大家来说,如何追赶波音、空客,能跟这些国际知名企业进行同台竞技,挑战很多。

距离2014年结束已经不到100天的时间,中航飞机完成各项任务的压力还很大。但我相信,企业各部门、各分、子企业,能够携起手来共同努力,抓住发展机遇,不辜负广大股东对大家的殷切期盼。我也相信,中航飞机的广大干部职工有能力、有决心,更有智慧去迎接挑战,破解难题,最终实现目标。


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